Door de jaren heen waren de beslissers bij Cordaan steeds verder verwijderd geraakt van de werkvloer. De regie over de zorg lag niet meer bij de handen aan het bed, maar bij de personen hoog op de ladder, in de bovenste managementlagen. Dit moest toch anders kunnen, dacht André Brand. Idealiter zouden de zorgprofessionals zelf zowel inhoudelijke als regeltaken op zich nemen. Dat zou in de eerste plaats moeten zorgen voor meer empowerment dan in de oude hiërarchie, waarin zorgverleners een kleinere beslissingsbevoegdheid hadden en zich minder betrokken voelden. Daarnaast zouden zorgverleners zelf de beste keuzes kunnen maken omdat ze weten wat er speelt in de praktijk. Tot slot, niet geheel onbelangrijk, zou het schrappen van managementlagen een significante financiële besparing opleveren.

De zorgprofessional moest dus meer regie en autonomie krijgen. Een goed voorbeeld zag Cordaan destijds bij Buurtzorg, een snel groeiende thuiszorgorganisatie met een paar duizend werknemers en slechts een handjevol kantoorpersoneel. Zeker 1200 van de 7000 werknemers van Cordaan zouden op een vergelijkbare manier gaan werken. Teams kregen een grote mate van zelfsturing, waardoor in veel teams ‘informele’ managementstructuren bleken te ontstaan. Zo kon het gebeuren dat bijvoorbeeld een wijkverpleegkundige de informele leider van het team werd, die veel taken oppakte op het gebied van administratie, planning en bedrijfsvoering.

Met de nieuwe manier van werken lukte het Cordaan om de regie terug te brengen naar 1200 van haar medewerkers en financieel goede resultaten te halen. Toch had directeur André Brand geen enkele dag het gevoel dat zijn werknemers écht blij waren. Het bleek dat meer dan zeshonderd mensen bij Cordaan praktisch waren opgeleid, in tegenstelling tot bij het succesvolle voorbeeld van Buurtzorg waar voornamelijk hbo-verpleegkundigen in dienst waren. Deze werknemers, die vooral laagcomplexe zorg bieden als douchen en wassen, stonden helemaal niet te springen om meer zelfsturing. De onvrede uitte zich in een hoog personeelsverloop en veel cynisme van onder naar boven. Vanwege de tegenvallende resultaten trok Cordaan in 2019 de stekker uit deze manier van werken en werden teamleiders aangesteld. Een positief resultaat van zes jaar werken in zelfsturende teams was dat er informele leiders waren opgestaan. Door hen in een leidende rol te plaatsen lukte het in tweede instantie toch om zorgprofessionals succesvol de regie te geven.